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Liquiditätsmanagement

Effizientes Cash- und Liquiditätsmanagement im Mittelstand

"Cash is King" lautet eine Formel, die zwar ziemlich abgedroschen ist, aber dennoch viel Wahrheit beinhaltet. Das merken gerade immer mehr mittelständische Unternehmen, sind diese doch verstärkt mit der restriktiven Kreditvergabe der Kreditinstitute konfrontiert. Sinkende Margen im operativen Geschäft und verschärfte gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen zwingen auch kleinere Unternehmen zur Reorganisation ihrer eigenen Strukturen und Prozesse im Finanzbereich. Begriffe wie Kontendisposition, Cash Pooling, Finanzstatus, Liquiditätsplanung und "Working Capital Management" rücken immer mehr in den aktiven Wortschatz mittelständischer Unternehmer. Eine optimale Steuerung der Unternehmensliquidität fördert oftmals signifikante Einsparungspotenziale zu Tage. Die Creditreform Akademie bietet in Zusammenarbeit mit Schwabe, Ley & Greiner, dem führenden Treasury-Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Raum, seit zwei Jahren sehr erfolgreich ein Seminar zu diesem Thema an, in dem Unternehmern und Finanzleitern praktische Hinweise und mögliche Umsetzungsschritte aufgezeigt werden.

Rahmenbedingung Unternehmensfinanzierung

Banken gehen restriktiver bei der Kreditvergabe vor. Diese Erfahrung haben bereits viele mittelständische Unternehmen gemacht, insbesondere Unternehmen mit schlecht erledigten Hausaufgaben. Kreditanalysen von Banken gehen tiefer denn je. Die Kreditgewährung aufgrund der persönlichen Bekanntschaft des Unternehmers mit dem örtlichen Bank- oder Sparkassendirektor ist weitestgehend ausgeschlossen. Eine "differenziertere Risikobewertung entsprechend der Bonität des Schuldners" bestimmt das Ja oder Nein für einen Kredit. Die Bestimmungen im Rahmen von BASEL II sehen vor, dass ab 2007 die zukünftige Eigenkapitalunterlegung von Krediten bei Banken nicht pauschal mit 8 Prozent, sondern abgestuft nach der Bonität des Kreditnehmers zu erfolgen hat.

Eigenkapital ist ein teures und knappes Gut, die Kosten hierfür zahlt der Kreditnehmer. Die Bonitätseinstufung erfolgt für Mittelständler durch bankinterne Ratings, eine standardisierte Kreditprüfung. Um die damit einhergehende Verteuerung in einem tragbaren Rahmen zu halten, haben insbesondere Mittelständler einige Hausaufgaben zu erledigen. Professionelles Finanzmarketing ist die Antwort auf die Forderung nach Transparenz. Banken werden in Zukunft wesentlich mehr Transparenz von ihren Kunden fordern und die Unternehmen werden diesen Ansprüchen durch ein professionelles Finanzmarketing Rechnung tragen müssen. Letztlich ist der Mittelstand in Deutschland auf Bankenkredite angewiesen, eine Kapitalmarktfinanzierung ist wohl für die Masse der Unternehmen aufgrund ihrer geringen Größe nicht möglich. Das Anforderungsprofil an Unternehmen wird unter diesen Aspekten um folgende Elemente erweitert:

Zielsetzung und Regelwerk eines professionellen Finanzmanagements

Ausgangsbasis für ein effizientes Finanzmanagement ist sicherlich die klare und verständliche Definition von Zielen, Grundsätzen, Ausführungsregeln und Prozessen. Vorrangiges Ziel des Managements muss es daher sein, interne Regeln zu schaffen, die eine vollständige und zeitnahe Transparenz über alle wesentlichen Finanzpositionen und Risikoarten im Unternehmen garantieren. Cash-, Liquiditäts- und Risikomanagement können letztlich nur zentral in geeigneter Form realisiert Professionelle Handhabung und Regeln im Finanzmanagement Unternehmensweit einheitliche und zeitnahe Finanzberichterstattung mit Finanzstatus und Liquiditätsplanung Reduzierung der externen Finanzierung durch interne Liquiditätsgenerierung durch Optimierungen im Netto-Umlaufvermögen ("Working Capital Management"). werden – ein Faktum, das in einer Umbauphase erheblichen Widerstand bei dezentralen Geschäftsführern hervorrufen wird, da mit der Zentralisierung der Funktionen auch eine massive Einschränkung der Kompetenzen einhergeht. Die realisierbaren Einsparungspotenziale und Liquiditätseffekte in einem solchen Umfeld rechtfertigen jedoch auch tief greifende Schnitte in bestehende Strukturen und Prozesse.

Bereiche des Finanzmanagements

Elementar ist dabei, dass diese Regeln nicht nur auf Geschäftsleitungsebene bekannt sind, sondern auch tatsächlich gelebt werden. Eine klare Abgrenzung von zentralen und dezentralen Aufgaben und Zuständigkeiten ist unerlässlich. Wenn dies getan ist, bedarf es einer entsprechenden Information, die im Unternehmen vollständig, zeitnah und ohne großen manuellen Aufwand generiert werden muss. Ziel ist es, geeignete Entscheidungsgrundlagen für das Finanzmanagement durch Sicherstellung eines integrierten, transparenten und vollständigen Informationswesens zu schaffen. Dieses muss alle notwendigen Daten im Zusammenhang mit Banken, sonstigen Kontrahenten, finanziellen Positionen und Transaktionen auf Holdingebene zusammenfassen (Finanzdatenbank) und die zukünftige Liquiditätsentwicklung rechtzeitig erkennen lassen (Liquiditätsplanung). Das Regelwerk als Ganzes soll keine Hürden im Alltag darstellen und auch keine bürokratischen Abläufe etablieren. Vielmehr soll es Klarheit und Sicherheit für alle Beteiligten schaffen. Wichtig ist, dass solche Richtlinien einfach und verständlich sind. Musterformulierungen und Lehrbuchsätze werden das Ziel verfehlen.

(Schaubild: Bereiche des Finanzmanagements)

Cash-Management: Konten-Disposition, Cash-Pooling und Bankkonditionen

Die Disposition der täglich verfügbaren Liquidität ist eine der Kernaufgaben einer Finanzabteilung. Ziel ist es hierbei, Soll- und Habensalden auf unterschiedlichen Kontokorrentkonten zu vermeiden und den Saldo (gleich ob Soll oder Haben) im Geldmarkt anzulegen bzw. aufzunehmen. Habensalden auf Kontokorrentkonten sollten (zumindest in einem Unternehmen mit Nettoverschuldung) aufgrund einer i.d.R. marginalen Verzinsung grundsätzlich vermieden werden. Eine sollseitige Disposition bei eingeräumter Betriebsmittellinie ist grundsätzlich günstiger als das Halten von nicht oder schlecht verzinsten Liquiditätsreserven. Während die Disposition in einem einzelnen Unternehmen überschaubar und leicht realisierbar ist, treten in einer Unternehmensgruppe komplexere Konten- bzw. Bankenlandschaften auf. Kreditinstitute bieten hier ihre Dienste in Form von Cash-Pooling- Lösungen an. Cash Pooling in Form eines "Zero Balancing" bietet einer Unternehmensgruppe die Möglichkeit, täglich und valutarisch gleichtägig sämtliche Salden auf einem Zielkonto zu sammeln. Wie viel verdient Ihre Bank an Ihnen? Eine Frage, die viele Unternehmen nicht oder nur mit Schätzwerten beantworten können. Fakt ist, dass Bankkonditionen oftmals unvorteilhaft und teuer sind. Fakt ist weiterhin, dass diese Gebühren durchaus verhandelbar sind. Neben der Fülle von direkten Gebühren für Zahlungsverkehr, Kontoführung und diversen anderen Dienstleistungen leben Banken insbesondere von den Vorteilen der Valutenschnitte und von Zinsmargen. Ideal ist ein Unternehmen dann aufgestellt, wenn es in der Lage ist, den Deckungsbeitrag seiner Banken zu berechnen und so die Grundlage für eine Verhandlung oder gar Ausschreibung der Bankkonditionen zu schaffen.

Finanzberichtswesen: Finanzstatus und Liquiditätsplanung

Das Ziel eines professionellen Finanzberichtswesens ist die Fähigkeit, jederzeit einen Finanzstatus für eine Tochtergesellschaft, auf Holdingebene oder für eine frei wählbare Firmengruppe zu erstellen. Während die Kontoinformationen von Bankkonten i.d.R. über eine Electronic-Banking-Anwendung täglich "abgeholt" werden können, müssen die Salden auf den internen Verrechnungskonten ermittelt und in den Finanzstatus integriert werden. Der Finanzstatus soll Auskunft über die Liquiditätslage eines Unternehmens zu einem Stichtag geben. Ziel ist es, Finanzaktiva und -passiva sowie Kreditlinien geordnet aufzuzeigen und so die Nettoliquidität und die frei verfügbare Liquidität auszuweisen. Zweiter Baustein eines guten Finanzberichtswesens ist eine Liquiditätsplanung, die i.d.R. rollierend auf Monatsbasis, ggf. währungsdifferenziert, für eine Periode von zwölf Monaten erstellt werden sollte. Auch hier gilt, dass jede Gesellschaft einen eigenen Liquiditätsplan nach den gleichen Vorgaben erstellt und dieser zu Firmengruppen und zur gesamten Unternehmensgruppe aggregiert werden kann. Ziel ist es, ausgehend von der Ist-Liquidität zu einem Stichtag durch die direkte Planung von Ein- und Auszahlungen Plan-Nettoliquiditätspositionen zu ermitteln. Hierzu sollten neben unternehmensspezifischen Kategorien der Ein- und Auszahlung auch entsprechende Maßnahmen zur Mittelherkunft und -verwendung in der Planung vorgesehen werden. Aus dem Zusammenspiel von Finanzstatus, Liquiditätsplanung und Maßnahmen kann eine transparente Liquiditätsüberwachung pro Einzelgesellschaft erfolgen: Jede Gesellschaft plant rollierend ihre eigene Liquiditätsentwicklung und kann daran gemessen werden. Eine Liquiditätsabweichung ist dann schnell identifiziert. Ziel ist es, klare Kenntnis über die Zahlungsströme zu erhalten und im Zeitverlauf die Qualität der Plandaten zu verbessern. Auf Holdingebene können diese Informationen zu Bankverhandlungen insbesondere hinsichtlich Liquiditätsbedarf, Kreditlinien und somit über Konditionen genutzt werden.

Working Capital Management (WCM)

“Collect fast, pay slow" ist wohl die prägnantesteZusammenfassung der Zielsetzung im WCM. Es gehthierbei um eine maximale valutarische Beschleunigungder Einzahlungen und eine Verlangsamung derAuszahlungen ohne Beeinträchtigung der Kunden undLieferantenbeziehungen. Im Bereich des Lagerssollte so wenig Kapital wie möglich gebundenwerden. WCM beinhaltet die aktive Steuerungdes Nettoumlaufvermögens eines Unternehmens.Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen sowie Lager müssen durch geeigneteMaßnahmen optimiert werden, was bedeutet, dieKomponenten auf der Aktivseite der Bilanz zureduzieren und auf der Passivseite der Bilanz zuerhöhen. Dadurch lässt sich das gebundene Kapitalreduzieren und die Kennzahl "Nettoumlaufvermögen"verkleinern.Das Nettoumlaufvermögen in Relation zur Bilanzsummedient den Banken bei der Kreditvergabe alswichtiges Bonitätskriterium. Durch verbesserndeMaßnahmen lassen sich von daher zwei Fliegen miteiner Klappe schlagen: Liquiditätsgenerierung voninnen heraus und bessere Konditionen bei der Fremdkapitalbeschaffung.Maßgebend für die Güte des eigenen WCM istdie Nettokapitalbindungsdauer. Diese misst, wieschnell sich das im Geschäftsprozess eingesetzteKapital wieder "in Geld verwandelt". Vor dem Ergreifenvon Maßnahmen sollte von daher die Umschlagsgeschwindigkeit gemessen werden. Die möglichen zu ergreifenden Maßnahmen sind vielfältig und durchaus lohnend. Berechnungsgrundlagen und konkrete Praxis- und Umsetzungstipps werden im Seminar "Debitorenmanagement im „Mittelstand" im Detail besprochen.

FAZIT

Mittelständische Unternehmen sollten nicht zögern, sich mit den oben genannten Themen aktiv zu beschäftigen. Die Praxis zeigt, dass aus der Fülle möglicher Maßnahmen rasch Einsparungspotenziale erzielt und Optimierungen umgesetzt werden können. Liquiditätseffekte und eine bessere Bonitätseinschätzung der Bank können so den Weg zu einer günstigen Unternehmensfinanzierung weisen. Das Seminar "Cash- und Liquiditätsmanagement" und ergänzend dazu das Seminar "Debitorenmanagement im Mittelstand" bieten insbesondere Vertretern mittelständischer Unternehmen und Unternehmensgruppen die Chance, praxisorientiert einen Überblick über die wesentlichen Themen der skizzierten Bereiche zu gewinnen. Beide Seminare können in Kombination gebucht werden und bieten den Teilnehmern eine Fülle von praktischen und unmittelbar anwendbaren Informationen. In Ergänzung zum theoretischen Wissen helfen kleine Übungen, sich auf dem möglicherweise neuen Terrain leicht zurechtzufinden. Informationen über die Seminarangebote von Creditreform erhalten Sie auf unserer Website im Bereich Creditreform Akademie.

Kontakt

Martin Winter arbeitet als Senior Consultant im Treasury-Beratungsunternehmen Schwabe, Ley & Greiner GmbH, Wien. Bei der Creditreform-Akademie leitet er die Seminare "Debitorenmanagement im Mittelstand" sowie "Cash- und Liquiditätsmanagement".
mwi@slg.co.at
 www.slg.co.at

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